Ми продовжуємо серію матеріалів із ключовими фахівцями Global Bilgi — людьми, які формують культуру сервісу компанії сьогодні та визначають його майбутнє.
Цього разу моєю співрозмовницею стала Анастасія Гришина, Начальниця відділу навчання, розвитку та оцінки. У цій змістовній розмові ми говоримо про те, як війна змінила підхід до клієнтського сервісу, які компетенції стали критично важливими для операторів і чому після перемоги сервіс вже ніколи не повернеться до формату «просто бізнесу».
1. Анастасіє, розкажіть для наших читачів про свій професійний шлях у Global Bilgi. Як змінювалася ваша роль у компанії та що сформувало ваш погляд на навчання операторів контакт-центру сьогодні?
Мій шлях у Global Bilgi одразу розпочався з позиції керівниці відділу навчання, розвитку та оцінки персоналу. Для компанії це радше виняток, адже більшість наших керівників виросли всередині, починаючи з позиції оператора.
До Global Bilgi я працювала у сфері навчання та розвитку в різних галузях: ритейлі, виробництві, медичному напрямку. Але саме аутсорсинговий контакт-центр став для мене новим, дуже динамічним середовищем, з іншими темпами, іншим рівнем відповідальності й емоційного навантаження.
Три роки тому ми фактично перезапускали систему навчання. Повномасштабна війна зупинила частину проєктів. Деякі програми втратили актуальність, багато процесів довелося відновлювати з нуля. Це був період не лише організаційної, а й ціннісної трансформації.
Разом із командою ми вибудували систему навчання як дві ключові вертикалі.
Перша — глибоке продуктове занурення: від перших днів навчання до стажування в лінії з підтримкою наставників та фінальними контрольними прослуховуваннями. Для нас важливо, щоб оператор не просто знав інформацію, а впевнено працював у системах і розумів алгоритми сервісу. Тобто, був на 100% готовий якісно обслуговувати клієнтів.
Друга — системний розвиток людини. Корпоративні школи, програми стажування, можливості горизонтального та вертикального росту. Ми інвестуємо у розвиток «м’яких навичок» — стресостійкість, роботу з конфліктними клієнтами, емоційний інтелект, уміння працювати зі зворотним зв’язком.
Окремий фокус приділяється тимлідам, або керівникам команд. Сьогодні управлінські компетенції — це не «бонус», а критична необхідність: уміння підтримати команду, втримати її в ресурсі, надихнути в складних умовах.
Мій погляд на навчання сформувався саме в період кризи. Для мене це не просто передача знань. Це створення середовища, де людина може зростати, відчувати підтримку і бути готовою надавати сервіс навіть у найскладніших обставинах.
Радимо прочитати: 7 фільмів, які прокачають твої навички тимліда у контакт-центрі
2. Повномасштабна війна стала величезним випробуванням для всієї країни та бізнесу. Чи помітили ви, як ці події змінили тих, хто приходить працювати оператором КЦ: чи розуміють вони відповідальність, яка на них покладається?
Об’єктивно порівняти «до» і «після» я не можу, адже до Global Bilgi приєдналася вже тоді, коли повномасштабна війна тривала близько року. Але точно можу сказати: сьогодні всі ми живемо й працюємо в умовах постійної нестабільності. І це безпосередньо впливає на людей, які приходять у контакт-центр.
Повітряні тривоги, обстріли, відключення електроенергії, відчуття невизначеності — усе це стало фоном життя. І цей фон неможливо відокремити від роботи.
Ми переважно працюємо онлайн: і навчання, і подальша робота операторів відбуваються дистанційно. Тому до професійної відповідальності додається ще й технічна: стабільний інтернет, електроенергія, достатньо потужний комп’ютер. Не всі кандидати одразу усвідомлюють, наскільки це критично. Іноді вже під час навчання стає зрозуміло, що через часті відключення світла людина фізично не зможе повноцінно працювати в лінії.
Водночас я бачу, що змінилася цінність стабільності. Сьогодні робота — це не лише про дохід. Це ще й про опору, про зрозумілі процеси, чіткий графік, команду, яка поруч. Навіть якщо вона онлайн.
Людям зараз особливо важлива підтримка — людська чи неформальна. Емпатія, розуміння, що за показниками стоять живі люди зі своїми обставинами. І я бачу, що багато кандидатів стали більш свідомими: вони чіткіше розуміють, навіщо їм ця робота, і більше цінують можливість професійного розвитку.
Війна зробила нас більш вразливими. Але, одночасно, й більш «дорослими». І система навчання сьогодні має враховувати не лише знання та навички, а й емоційний стан людини. Бо стійкість команди починається зі стійкості кожного.
3. Сьогодні часто говорять про емпатію в сервісі. Як, на вашу думку, змінилося розуміння емпатії за останні роки, та як ви навчаєте операторів працювати з клієнтами, які можуть перебувати у стресі або кризових ситуаціях?
В умовах повномасштабної війни навантаження на операторів збільшилось. Але насправді сьогодні у стресі перебувають і оператори, і клієнти. А це змінює сам контекст комунікації.
Часто потрібно не просто надати інформацію чи закрити запит, а стабілізувати емоційний стан людини по той бік слухавки. Якщо раніше емпатія могла сприйматися як додатковий інструмент сервісу, то зараз — це база. Водночас ми чітко розмежовуємо «скриптову» і професійну емпатію. Формальні фрази клієнти зчитують миттєво. Працює лише жива, доречна реакція, коли оператор чує емоцію, визнає її й допомагає рухатися до рішення. Але емпатія — це не занурення в чужий біль, а підтримка з чіткими, професійними кордонами.
Ми працюємо з цим системно. Уже на етапі продуктового навчання тренери розбирають алгоритми комунікації, реакції на різні емоційні стани клієнтів. Далі проводимо «софтові» тренінги з професійної емпатії: розпізнавання емоцій, виявлення реальної потреби, побудова довіри. Є базовий тренінг «Ідеальний оператор», окремі модулі з роботи з конфліктними клієнтами та чіткі алгоритми дій у складних ситуаціях.
І дуже великий фокус сьогодні — профілактика вигорання операторів. Бо емпатія без внутрішнього ресурсу швидко перетворюється на виснаження.
Я б сказала так: емпатія сьогодні — це не про м’якість. Це про зрілість. Про здатність залишатися людяним у складних обставинах і водночас професійним.
Вам буде цікаво: Як подолати стрес в контакт-центрі?
4. Як ви ставитесь до філософії «Going Extra Mile»? Чи повинен оператор робити більше, ніж вимагає інструкція, щоб розв’язати проблему клієнта?
Я вважаю, що «going extra mile» — це більше про культуру. Про атмосферу в команді та цінності, з яких складається компанія.
Коли хтось починає робити трохи більше — чи то уважніше пояснити клієнту, чи підстрахувати колегу або глибше розібратися в ситуації — це масштабується. Поступово формується середовище, де підтримка стає нормою. І я щиро вважаю, що Global Bilgi саме така компанія.
Але дуже важливо зберігати баланс. Пріоритет оператора — вирішити запит клієнта чітко, коректно й професійно. Оператор не є психологом чи рятівником. Його зона відповідальності допомогти в межах процесу та повноважень.
Особисто для мене робити трохи більше — це завжди про ріст і внутрішню планку. Коли ти розумієш, що не просто «відпрацював зміну», а дійсно допоміг, з’являється професійна гордість. Тому це не має бути примусом. Це має бути частиною цінностей.
5. Які нові компетенції операторів стали ключовими під час війни, та чи відрізняється підготовка команд для критично важливих сервісів?
Ще до війни в Global Bilgi була сформована модель із п’яти ключових компетенцій — від self-менеджменту й клієнтоорієнтованості до цифрового мислення та коучингу для керівників. У 2023 році ми запустили власну «платформу 360» для оцінки компетенцій, а після змін у структурі компанії у 2024 році почали переглядати модель відповідно до нового бачення розвитку.
Але війна дуже чітко підсвітила, що насправді є критично важливим для операторів. Передусім це стресостійкість. Коли клієнт звертається через відсутність зв’язку, доставки чи іншої життєво важливої послуги, оператор має залишатися спокійним і професійним навіть у найнапруженіших ситуаціях.
Друге — справжня клієнтоорієнтованість та емпатія. Не формальна ввічливість, а вміння відчути стан людини, підтримати її та запропонувати просте й реальне рішення.
Не менш важливими стали чітка комунікація, увага до деталей та цифрова грамотність. Це включає уміння швидко працювати з інформацією, не губитися в системах контакт-центру, опановувати нові цифрові інструменти.
Сьогодні ми вже маємо нову модель компетенцій для всіх контакт-центрів групи DVL, яка логічно продовжує попередню, але акцентує саме на тих навичках, що стали критичними в сучасних умовах. Наступний крок — запуск оновленої оцінки 360 для керівників, а згодом і для всіх співробітників.
6. Як трансформувалися підходи до навчання та підтримки якості сервісу в умовах дистанційної роботи?
З початком повномасштабної війни ми повністю перейшли в онлайн-формат навчання, і це був серйозний виклик. Нам потрібно було зробити процес не лише ефективним, а й живим, цікавим, таким, що тримає увагу і підтримує мотивацію.
Тривалість навчання залежить від проєкту — від кількох днів до двох тижнів. Після цього новачок переходить до стажування з наставником, якого ми називаємо First Call Assistant. Саме тут теорія стає практикою: наставник допомагає під час реальних звернень, підказує, як працювати з CRM, як швидко знаходити інформацію і як правильно вибудувати розмову з клієнтом.
Ми зберегли системність: щоденні рефреші матеріалу, проміжні тестування, фінальна перевірка знань. Далі йде оцінка практичних навичок під час реальних дзвінків. Це дозволяє переконатися, що оператор готовий до самостійної роботи.
Особливий акцент ми зробили на гейміфікації та різноманітності контенту. Ми використовуємо власну LMS-платформу, створюємо короткі навчальні відео у форматі TikTok, проводимо інтерактивні вікторини та змагання. Це додає динаміки і робить дистанційне навчання не формальним.
Така комбінація онлайн-навчання, стажування, гейміфікації та регулярної оцінки дозволяє нам підтримувати високу якість сервісу навіть у дистанційному форматі, допомагає новим операторам швидко адаптуватися і почуватися впевнено на лінії.
7. Чи змінилися очікування бізнесу від контакт-центрів під час війни? Які нові завдання сьогодні вирішує ваш відділ для клієнтів-аутсорсерів?
Якщо клієнт передає контакт-центр на аутсорсинг, він очікує одного — результату. Незалежно від того, що відбувається в країні. Команди мають бути набрані, навчені й готові забезпечувати якісний сервіс без збоїв. Під час війни ця відповідальність лише зросла.
Мій відділ бере на себе повну відповідальність за навчання нових команд під конкретного клієнта. Ми розробляємо індивідуальні програми навчання, опрацьовуємо матеріали, ресурси та процеси, які дає клієнт, додаємо наш досвід і формуємо повний цикл: від тренінгів і тестування до стажування та виходу в лінію.
Запуск нового проєкту завжди командна робота: планування, моніторинг, фінансові розрахунки, запуск операцій — але наша зона відповідальності чітка: навчити людей так, щоб вони були готові до роботи з клієнтом, вміли працювати з запереченнями та невпевненістю, відчували таку необхідну для них підтримку і могли реалізувати отримані знання на практиці.
Окрім базових програм, ми пропонуємо власні тренінги, які розвивають ключові навички та допомагають агентам ефективно працювати. І завжди підлаштовуємося під конкретного клієнта.
Наприклад, на одному з проєктів ми розробили під запит спеціальний тренінг з роботи з конфліктними клієнтами, використавши реальні кейси та записи дзвінків, щоб навчання було максимально практичним і релевантним.
Для нас важливо тримати високий рівень навчання, щоб команда була впевненою у своїх силах, а клієнт отримував стабільну якість сервісу, навіть у складних умовах.
8.Якщо говорити про майбутнє клієнтського сервісу через контактні центри, яким ви його бачите? Чому, на вашу думку, сервіс уже не повернеться до формату “просто бізнесу”?
Я бачу майбутнє клієнтського сервісу як більш людяне, гнучке та технологічно інтегроване. Клієнти вже не задовольняються просто стандартними відповідями або формальними скриптами. Вони очікують швидких рішень, індивідуального підходу і щирої уваги.
Сервіс більше не може бути «просто бізнесом», бо конкуренція зростає, а очікування людей змінюються. Зараз успіх компанії визначає емоційний досвід клієнта: наскільки йому комфортно, наскільки його чують і розуміють. І навіть невелика деталь у спілкуванні може залишити сильний слід у лояльності клієнта.
Тому контакт-центри стають не просто місцем для обробки запитів, а центром побудови довіри та взаємовідносин. Навички операторів розширюються: тепер це не тільки технічні знання про продукт, але й комунікаційна гнучкість, емпатія, швидка адаптація до змін та креативне рішення проблем.
Особисто я вважаю, що цей тренд лише посилюватиметься: компанії, які хочуть залишатися конкурентними, повинні вкладати ресурси у розвиток людей і технологій одночасно. І саме контакт-центри стають тим місцем, де цей баланс реалізується на практиці — коли людський підхід поєднується з технологічною ефективністю.
Словом, сервіс вже не можна сприймати як «чисто бізнесову функцію». Це досвід, емоції і довіра, і майбутнє клієнтського сервісу буде саме про це.
