Ми продовжуємо серію розмов із лідерами, які не просто керують процесами, а трансформують клієнтський досвід зсередини. Наприкінці року, коли бізнес-ритм стає максимально інтенсивним, нам вдалося поспілкуватися з Ольгою Рахильчук — Директоркою з обслуговування клієнтів та управління якістю групи компаній DVL.
Сьогодні її підрозділ — це “серце” сервісної стратегії DVL. Саме тут створюються стандарти, за якими формується фундамент для клієнтської лояльності. У цьому інтерв’ю Ольга відверто ділиться унікальним досвідом: як об’єднати три різні сервісні культури в єдиний злагоджений механізм, з якими викликами стикається лідер під час масштабних трансформацій та як будувати якість, що відчувається у кожній відповіді оператора контактного центру.
Ольга, ви пройшли шлях від операторки контакт-центру до директорки з обслуговування клієнтів та управління якістю в об’єднаній групі компаній DVL. Як ваш попередній досвід допоміг зрозуміти, що саме потребувало змін після об’єднання компаній?
Я дуже люблю це питання, бо воно повертає мене на початок. Я добре пам’ятаю той період, коли працювала операторкою і била всі рекорди — і за кількістю оброблених дзвінків, і за рівнем задоволеності клієнтів. Саме тоді я вперше усвідомила, що насправді приносить мені задоволення в роботі: не просто «закрити кейс», а зробити так, щоб людина на іншому кінці лінії відчула, що її почули й справді допомогли.
Цей досвід безцінний. Коли ти починаєш «у навушниках», ти чуєш клієнта без жодних фільтрів. Дуже швидко стає зрозуміло, де процес працює, а де ламається, адже щодня чуєш ті самі запитання, сумніви й роздратування.
Після об’єднання групи компаній це стало особливо помітно: якщо дивитися очима клієнта, «синергія» не завжди означає простоту. Клієнти різних компаній звикли до різного сервісу — різної швидкості, каналів і стилю спілкування.
Мій досвід підказував просту річ: не починати зі стандартизації KPI чи формальних правил. Варто починати з розуміння того, для кого і чому кожна компанія будувала свій сервіс саме так.
lifecell — для клієнтів, яким важлива швидкість і простота. Volia — для сценаріїв, де потрібна глибша технічна підтримка. Datagroup — для клієнтів зі складнішими, індивідуальними очікуваннями до сервісу. Усі ці підходи були правильними — вони просто сформувалися в різних контекстах.
Тому першим моїм кроком було не «об’єднати», а вислухати. Адже нам потрібна не уніфікація заради уніфікації, а гармонізація. Тобто зібрати найкраще з кожної культури й побудувати сервіс, який буде зрозумілим, людяним і стабільним для клієнта.
Вам буде цікаво: 10 питань до Юлії Петроченко, керівника операційного департаменту Global Bilgi
До об’єднання Datagroup, Volia та lifecell працювали як окремі компанії з власними підходами до сервісу. Які ключові відмінності в обслуговуванні клієнтів ви побачили між ними?
Відповім так: це як порівнювати три різні кухні — кожна смачна, але готує для своєї аудиторії.
lifecell — це quick-service кухня в найкращому сенсі. Сервіс, побудований навколо швидкості та масштабності. Коли у тебе мільйони клієнтів, ти не можеш дозволити собі довгі дзвінки. Тут сформувалася культура швидких і точних рішень, сильна цифрова складова, self-service та чат-боти. Для більшості повсякденних запитів це працює ідеально.
Volia — це вже «домашня кухня». Домашній інтернет і телебачення — це ситуації, коли клієнт телефонує і каже: «у мене щось не працює», а агент має з’ясувати, чи проблема в роутері, кабелі, чи, можливо, сусід знову перерізав мережу. Тут потрібні глибока технічна експертиза й терпіння. І тут абсолютно нормально, що розмова триває довше, адже мета — не швидкість, а реальне вирішення проблеми.
Datagroup — це «авторська кухня» для B2B. Корпоративні клієнти платять за передбачуваність. Їм важливі SLA, регулярні звіти, персональний менеджер, який знає їхню інфраструктуру іноді навіть краще за їхнього IT-директора. Тут швидкість не є головною — ключовими є надійність і проактивність.
Якщо узагальнювати, кожна компанія по-своєму визначала, що таке якісний сервіс: lifecell — через швидкість і простоту, Volia — через глибину вирішення проблем, Datagroup — через стабільність і передбачуваність. І всі ці підходи були правильними для своїх клієнтів.
Наше завдання в об’єднаній групі — не стерти ці відмінності, а побудувати спільний фундамент якості поверх них.
Які першочергові виклики постали перед вами після того, як ви взяли на себе управління клієнтським досвідом всієї DVL Group?
Перший виклик полягав у тому, що кожна компанія дивилася на клієнтський досвід крізь власну оптику — зі своїми метриками, підходами й пріоритетами. В об’єднаній групі дуже швидко стало очевидно: нам потрібна спільна система координат, яка дозволяє говорити однією мовою.
Тому одним із перших кроків стало формування єдиного підходу до вимірювання клієнтського досвіду в групі. Ми свідомо не пішли шляхом механічної уніфікації на кшталт «давайте всі будемо вимірювати однаково», а почали з питання: що насправді важливо для клієнта і для бізнесу.
У результаті ми уніфікували ключові метрики, але змінили саму логіку фокусу. Замість того щоб дивитися лише на швидкість відповіді, ми почали оцінювати досвід цілісно: чи була проблема вирішена з першого разу і чи був шлях клієнта простим та зрозумілим. Саме тому ми запровадили системне вимірювання показника повторних звернень — Repeated Calls / First Call Resolution (FCR). Для клієнта це дуже інтуїтивний критерій якості: якщо потрібно звертатися знову, значить, щось пішло не так — незалежно від того, наскільки швидко відреагували.
Такий підхід дозволив нам говорити про CX однією мовою всередині всієї групи й водночас залишатися чесними з клієнтом.
Другий важливий аспект — доступ до міжнародного досвіду групи. Об’єднання відкрило можливість порівнювати себе з мобільними операторами групи в різних країнах, переймати кращі практики й дивитися, як подібні виклики вирішуються на інших ринках. Це дуже швидко «приземляє» дискусії: багато речей, які здавалися унікальними, насправді вже мають перевірені рішення.
Ще один виклик — поєднання різних робочих і управлінських культур. Десь історично домінували швидкі ітерації та експерименти, десь — більш зважений і структурований підхід. Ми досить швидко дійшли простого висновку: не існує одного правильного стилю для всіх задач.
Тому ми побудували гнучку модель: для масових клієнтських процесів — швидкі цикли тестування й покращень, для складних або критичних сценаріїв — більш ретельну підготовку. Це дозволило зосередитися не на різницях підходів, а на результаті.
Але найбільшим викликом, як і в будь-якій трансформації, були люди. У перші місяці я багато часу проводила з командами — слухала, пояснювала, відповідала на запитання. Ми одразу домовилися про простий принцип: ми не руйнуємо те, що працює, а вчимося одне в одного.
Саме цей підхід і почав давати результат: коли обмін практиками відбувається напряму між командами, без тиску «згори», трансформація стає спільною справою, а не черговою зміною процесів.
Які процеси або практики довелося навпаки зупинити чи прибрати, бо вони втратили актуальність у новій структурі групи?
Після об’єднання ми зосередилися на тому, щоб прибрати зайву фрагментацію й створити єдину логіку сервісу для клієнта — незалежно від бренду чи продукту.
Паралельно ми працювали над структурними змінами: уніфікували частину команд, прибравши дублюючі функції, та масштабували віддалений формат роботи для Datagroup і Volia. Це додало гнучкості, спростило взаємодію й зробило сервіс більш стійким.
Важливою частиною трансформації став розвиток мультискільності. Ми поступово перейшли до моделей, у яких команди можуть працювати з різними продуктами групи. Логічним продовженням цього стала FMC-команда, здатна закривати повний спектр запитів клієнта — мобільний зв’язок, фіксовані сервіси та телебачення — в межах одного контакту. Для клієнта це означає простоту й цілісність досвіду, без зайвих переадресацій.
Але, мабуть, найскладнішою й водночас найціннішою була культурна зміна. На старті кожна команда природно спиралася на власні підходи й досвід. Нашим завданням було не знецінити це, а створити простір для взаємного навчання. Через кроскомандну взаємодію, спільні проєкти й регулярний обмін практиками поступово змінився сам тон розмови: від «у нас так працювало» — до «давайте подивимося, як це працює у вас».
Саме цей зсув — від «ми і вони» до «ми разом» — я вважаю найціннішим результатом усієї трансформації.
Lifecell до об’єднання мав тісні партнерські відносини з аутсорсинговим контакт-центром Global Bilgi. Як змінилися процеси, коли Global Bilgi став частиною DVL? Що це дало групі з точки зору якості CX?
Це одна з найкращих речей, що сталася з точки зору трансформації клієнтського сервісу. До об’єднання Global Bilgi був партнером — чудовим, професійним, але все ж партнером. Це означало певну дистанцію. lifecell ставив завдання, Global Bilgi їх виконував, ми оцінювали KPI й оплачували рахунки. Класична аутсорсингова модель.
Проблема такої моделі — швидкість і гнучкість. Якщо ти хочеш запустити новий сценарій обслуговування, потрібно формалізувати вимоги, узгодити їх із партнером, внести зміни в контракт, навчити команду й протестувати рішення. Це займає тижні, а іноді й місяці. У сучасному світі це надто повільно.
Коли Global Bilgi став частиною DVL, це було схоже на перехід від орендованої квартири до власної. Ти можеш робити «ремонт», коли потрібно, не чекаючи дозволу орендодавця.
Що конкретно змінилося:
По-перше, швидкість впровадження рішень. Ми працюємо в єдиному просторі: разом дивимося на дані, обговорюємо сценарії й одразу перевіряємо гіпотези на практиці. Ідеї більше не «їздять» місяцями між командами — вони обговорюються, тестуються й коригуються майже в реальному часі.
У результаті рішення, на які раніше йшли місяці, тепер упроваджуються в рази швидше. Але для мене навіть важливіше відчуття спільної відповідальності: ми більше не «передаємо задачу», а разом крок за кроком робимо сервіс кращим.
По-друге, кросфункціональні команди. Раніше Global Bilgi був «виконавцем». Тепер це партнер у стратегії. Коли ми плануємо нову послугу чи зміну тарифів, команда Global Bilgi залучена з першого дня. Вони можуть сказати: «Стоп, клієнти не зрозуміють цю термінологію» або «Цей процес створить 10 тисяч дзвінків на місяць — давайте спростимо». У результаті ми дедалі частіше вирішуємо проблеми ще до того, як клієнт їх відчує. А це, мабуть, найкращий показник зрілої роботи з клієнтським досвідом.
По-третє, єдина культура сервісу. І це найважливіше. Коли ти партнер — ти лояльний контракту. Коли ти частина родини — ти лояльний клієнту. Оператори Global Bilgi більше не «аутсорсери», вони частина DVL. Це відчувається в розмовах із клієнтами: більше відповідальності, більше емпатії, більше ініціативи.
У підсумку для DVL це означає одне: Global Bilgi перетворився з «постачальника послуг» на центр експертизи з клієнтського сервісу для всієї групи.
Вам буде цікаво: Топ 7 книжок про клієнтський сервіс українською
Чи вплинуло (і як) об’єднання на Customer Journey абонентів компаній, що увійшли до DVL?
Так, вплинуло. Але тут важливо бути чесними: це не одномоментна зміна, а процес, який ми зараз проходимо.
Водночас інтеграція систем — це складна й не швидка робота, і ми цього не приховуємо. Побудова єдиного клієнтського досвіду потребує часу, узгоджених рішень і високої внутрішньої дисципліни. Саме тому ми рухаємося поетапно, перевіряючи кожен крок на практиці.
Моя роль у цьому процесі — тримати напрямок і сенс. Постійно повертати команди до питання: яким має бути шлях клієнта в об’єднаній групі через рік, два чи три? І водночас створювати простір, у якому команди не бояться змін і бачать у них можливість, а не загрозу.
Найскладніша частина цієї трансформації ще попереду. Але саме це мене найбільше мотивує. Бо коли об’єднання компаній відбувається не лише на рівні структури, а й на рівні клієнтського досвіду, це створює справжню довгострокову цінність і для клієнтів, і для бізнесу.
На вашу думку, які довгострокові вигоди DVL отримає від єдиної стратегії управління CX? І що це означає для клієнтів у найближчі 1–3 роки?
Для DVL Group єдина стратегія управління клієнтським досвідом — це насамперед про довгострокову стійкість. Коли клієнт користується не одним продуктом, а кількома сервісами групи, і вони між собою логічно пов’язані, виникає зовсім інший рівень відносин. Це вже не окремі транзакції, а партнерство, побудоване на зручності, довірі й послідовному досвіді.
Другий важливий аспект — дані, але не заради самих даних. Єдиний погляд на клієнта дає змогу краще розуміти контекст його потреб і приймати більш зважені рішення. Не «більше пропозицій», а більш доречні. Не масовий підхід, а персоналізований — з повагою до клієнта та його вибору. Це фундамент для сервісу, який відчувається корисним, а не нав’язливим.
Третя вигода — операційна ефективність і масштаб. Єдина CX-стратегія дозволяє простіше впроваджувати нові рішення, швидше поширювати кращі практики між командами й раціональніше використовувати ресурси. У результаті з’являється можливість більше інвестувати в розвиток сервісу, технологій і людей.
І нарешті — інновації. Об’єднана група відкриває простір для нових сервісів, які неможливі в межах окремих продуктів. Ми дивимося на DVL не просто як на телеком, а як на екосистему цифрових сервісів для дому, сім’ї та бізнесу.
Що це означає для клієнтів у найближчі 1–3 роки?
Більше простоти. Менше фрагментації. Більше відчуття, що компанія розуміє їхні потреби й думає на кілька кроків уперед.
Ми чесно усвідомлюємо, що найскладніша частина цієї роботи ще попереду. Але саме це і робить її такою цінною. Бо справжня трансформація клієнтського сервісу — це не швидкий проєкт, а довгострокова відповідальність.
І моя мета — щоб клієнти DVL уже зараз відчували: з нами все просто. Бо саме в цій простоті я бачу справжній успіх нашої роботи.
